서울우유는 그림에서 보는바와 같이 2001년 남양유업·매일유업 등 경쟁업체와 비교할 때 전년 동기대비 똑같은 0%의 성장률이 2005년 남양유업과 매일유업은 각각 25%와 12%가 증가한 반면 서울우유는 5% 증가에 그쳤었다. 이에 따라 서울우유는 올해 초 그 문제점 분석에 나섰다. 가장 큰 문제점은 IMF시대를 전후하여 고도의 성장기시대와 저 성장기시대로 구분했을 때 성장기시대는 원료의 특수성과 협동조합이라는 특수조직으로 정부의 강한 보호막이 있었으며, 낙농기술이라는 독점적 노하우를 가지고 있었던 것으로 나타났다. 또 오랜 역사에 따른 강력한 브랜드 파워와 함께 시장의 성공이 대리점에 대해 강한 통제력을 행사할 수 있었던 것도 고도 성장기시대의 요인으로 분석됐다. 다시 말해 당시는 관리의 시대 즉 동사무소처럼 관리만하면 되었던 시대였다 한다. 그러나 그 이후 유제품 시장이 세계화 되어 공급과잉의 시대로 접어들면서 기술의 발전으로 독점적 기술이 보편화 되어 많은 소비자들은 “우유의 품질은 거의 똑 같다”는 인식을 갖으면서 서울우유를 항상 가까이했던 단골고객들도 이탈현상으로 이어지고 있다 한다. 특히 대형매장이 등장하면서 과거 제조가 점유했던 우유시장의 권력은 점차 유통으로 빼앗겼으며 그 결과 시장의 주도권 또한 고객에게 넘어간 것으로 풀이된다. 또 사회의 변화 추세가 시장의 공정성 게임·투명성·도덕성 등의 무게 중심으로 이동하면서 정부의 각종 보호막이 제거되고 각종 제도와 조합을 둘러싼 모든 변화의 흐름이 결코 우호적이지 않게 되었다는 것이 서울우유 관계자들의 분석이다. 또한 출산율 감소에 따라 시장이 줄어드는 만큼 대체시장을 확보해야 하는데 그 준비를 못한 것도 이유 가운데 하나로 손꼽혔다 한다. 따라서 이런 결과로 영업의 경쟁력은 떨어져 왔고 이 과정에서 판매량이 감소된 만큼 조합의 푸시전략은 강도를 더하여 유통종사원들은 의욕과 비전을 상실하고 조직을 떠났다 한다. “사람이 떠나는 조직은 더 이상 미래가 없다”고 판단한 서울우유는 2003년 이후 급속히 정체된 우유시장과 경쟁업체에 비하여 열세였던 성장률을 회복시키고자 지난 3월 전쟁 상황을 선포하고, 위기극복을 위해 영업문화 개혁에 들어갔던 것이다. 전쟁상황은 6개월의 기간을 정해두고 성장률 1위 회복을 목표로 하여 밖으로는 빼앗긴 1백만개 우유시장 복구 캠페인을 전개하고, 조직 내부적으로는 고도 성장시대의 대리점 관리 및 시장대응 방식에서 저성장시대에 적합한 영업문화로 탈바꿈하고자 개혁을 단행했다 한다. 특히 영업문화 개혁 전쟁의 결과는 전쟁 선포전의 서울우유 시유 성장률은 95.3%에 불과했으나 전쟁을 치룬 4월부터 9월까지 6개월 동안의 성장률은 1백6%로 나타났으며, 실질적으로 10% 이상의 성장률 확대를 보인 것으로 집계됐다. 또 우유시장에서 200mℓ 기준 하루 평균 1백만개를 빼앗겼던 것도 복구 캠페인을 통해 80만개 물량을 되찾는 성과를 올렸다. 이처럼 실적이 높아진 것은 서울우유가 영업전쟁상황실을 설치하고 전 영업조직을 비상체제로 가동한데 기인된다. 영업 임직원 2백40여명은 평일의 경우 모두 22시까지 근무를 했으며, 휴일과 휴가도 금지했다는 것. 특히 전영업팀장이 미거래처인 유통점 1만2천2백개소를 방문하여 그 가운데 1천19개소를 개척하여 하루평균 4만5천개를 확대 판매토록 했다는 것이다. 이를 위해 일일 업무보고 시스템을 운영한 것으로 알려졌다. 서울우유는 이번 전쟁의 성과에 대하여 가시적인 성장률 1위나 빼앗긴 1백만개 시장 복구보다는 중장기 성장 엔진을 가동시키는데 필요한 영업문화를 개혁한 것에 더 큰 의미를 두고 있다. 지난 3월3일 마케팅본부장으로 발령되어 이번에 6개월간 치른 전쟁터 한가운데 있었던 노민호본부장은 “짧은 전쟁기간동안 우선적으로 경쟁사 대비 시장 열세 상황에 제동을 걸고, 반전의 기회를 잡았다”고 전제하고 “아울러 이를 계기로 지속적인 영업문화 개혁을 위한 업무개선사업을 향후 과제로 삼고 방향을 잡은 것은 큰 성과”라고 말했다. 이처럼 서울우유의 영업문화가 개혁된데는 고도 성장기의 가장 큰 무기인 푸쉬전략을 일시에 중단하고, 시장의 볼륨에 맞도록 대리점의 시장관리의 효율성을 위한 자율과 의무가 뒤따르는 책임영업을 강조한데 기인된다. 아울러 푸쉬 전략 중단에 따라 그동안 문제가 되어온 목표·평가·성과급 제도 등을 현재의 시장 흐름에 알맞은 방법으로 개혁한 것도 주효한 것으로 풀이된다. 또한 내부 조직원들의 역량을 강화하여 거래처를 개척하는 등 실질적으로 시장을 개척했기 때문으로 관계자들은 분석하고 있다. 이날 보고회는 지난 3월말 전쟁 상황 선포식 이후 6개월의 대장정 끝에 성공적인 전쟁결과를 거양한데 따라 우수지점과 팀에는 포상도 함께 이뤄졌다. 전국 최우수 지점으로 1위는 경남지점(지점장 김현태)이, 2위는 부산지점(지점장 정길용), 3위는 경주지점(지점장 김형규)이 각각 차지했다. 또 전국 최우수 본부는 영남본부(본부장 이명신)가, 전국 최우수 팀장은 부산지점의 곽정동팀장이 영예의 수상을 차지했다. 서울우유는 수익성 위주의 영업과 가치 있는 조직원의 역할, 불필요하고 혁신적인 업무지양, 양보다는 질 위주의 인력운용 등 전쟁기간 동안 시뮬레이션을 통하여 성공을 거둔 것을 계기로 오는 2015년까지 중장기전략을 수립, 모든 역량을 집중시켜 나갈 방침이다. 이동영 영업상무는 “9월말로 전쟁상황을 종료하지만 전쟁기간 동안의 노력을 결실맺고자 그간의 영업문화 개혁 프로세스는 일상의 업무로 정착될 때가지 계속 진행하겠다”고 말하고 “그간의 노력을 밑거름 삼아 다시금 힘을 집중하여 재도약의 기회를 만들어 나가야 한다”고 강조했다. 이종석 상임이사는 “6개월 대장정의 전쟁기간동안 영업부문 전 구성원의 열정과 조합사랑 정신으로 위기의 상황을 반전한데 대하여 수고했다”고 치하하고 “앞으로도 전쟁기간동안 이루어진 개혁문화를 토대로 지속적으로 추진하여 정착되도록 하는데 모든 역량을 쏟아 달라”고 당부했다. 아무튼 2007년 7월 11일은 서울우유가 태동된지 70년이 되는 날이다. 사람에 비유하면 古稀(고희)를 맞이하여 칠순을 맞이하는 셈이다. 지난 69년 동안 우리나라 낙농산업을 이끌어온 맏형이자 종가집인 서울우유가 내년에는 보다 경제적으로 여유가 있고, 자손이 많아 다복한 잔치를 베풀었으면 한다. 조용환 ywcho@chuksannews.co.kr |
책임영업·관리 효율화…중장기 성장엔진 가동
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